AVM
AVM專書
吳安妮 講座教授／著
2023/12 初版
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吳安妮 講座教授／著
2021/02 二版
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作業價值管理制度（Activity Value Management, AVM）
美國哈佛大學Kaplan及Cooper教授提出作業制成本制度（Activity-based Costing，ABC）觀念，吳安妮教授把ABC制度本土化，為許多企業提供客製化設計及實施ABC制度。
經過34年的理論創新及30年的實務運用，吳安妮教授發現：成本及利潤管理應該與不同的管理制度相互結合一體，例如：ERP、SOP、TQM及MES等制度相結合，才易發揮最大的價值，因而近幾年創新地發展出架構完備的整合性制度，被命名為「作業價值管理（AVM）」。
AVM包括四大模組，各模組皆有創新及解決實務界運用發生之問題，例如：模組一解決可控與不可控之資源使用問題，模組二之作業中心主要得清楚地了解作業執行者為何？如「人」或「機器」等，又作業大項主要在了解作業執行者之正常產能，俾解決標準成本之計算問題；模組三之作業細項主要在了解作業之實際產能，俾解決實際成本之計算問題，且可掌握產能剩餘或產能不足之現象；又模組四稱為價值標的模組，而非成本標的模組，因為AVM從事「價值管理」之工作，此模組之作業動因包括創新的服務動因，俾解決服務業之作業價值管理課題，又價值標的之內容包括經常被忽略之三項重要成本：1.隱藏性成本、2.資金成本、及3.風險成本等項目。AVM不僅可以正確地計算出産品、顧客、通路及員工等價值標的之成本及利潤，同時可以與品質、產能、附加價值及顧客服務等重要管理決策資訊相互結合，當為不同管理階層進行管理決策之重要依據，為公司從事有價值之決策及有效地分配資源。AVM係以「作業」當為細胞，是企業建立穩固基礎工程的好工具，故企業界之實施效益不少。
AVM不僅可以正確地計算出產品、顧客、通路及員工等價值標的之成本及利潤，同時可以與品質、產能、附加價值及顧客服務等重要管理決策資訊相互結合，當為不同管理階層進行管理決策之重要依據。AVM係以「作業」當為細胞，是企業建立穩固基礎工程的好工具，故企業界之實施效益不少。
AVM已於2017年取得台灣及大陸之「商標權」，2018年獲得台灣「新型專利」，2019年獲得台灣「發明專利」。
AVM本身共有七項創新之處：
創新一：公司使命、願景、價值觀、策略及平衡計分卡引導AVM的設計
由公司的使命、願景、價值、策略及平衡計分卡著手，形成策略性管理議題後，再從事AVM之設計工作。
創新二：分析作業中心之可控制及不可控制資源使用情況—模組一
AVM的資源模組之目的在使管理者不僅了解作業中心所使用的資源情況，同時也可以理解每個作業中心的損益情況，還能進一步分析該作業中心的可控制及不可控制的資源使用情況。
吳安妮教授將作業中心的可控制資源分為作業中心自用資源、價值標的使用資源及內部服務之成本；又不可控制資源分為管理作業中心分攤之資源及支援作業中心分攤之資源等。
創新三：分析作業之超用或剩餘產能及成本情況—模組二及模組三
吳安妮教授在AVM制度的研究中，透過「作業」此細胞創新地發展出四大特色的作業屬性，包括品質、產能、附加價值及顧客服務等屬性及其發生的原因別，得以了解不同作業的成本此「結果資訊」與「原因資訊」的時間、品質及產能等之關係，並將這些資訊整合成一體，加以從事整合性的管理，俾解決成本、品質、時間及產能等資訊相互分離或衝突之問題。
創新四：包括四大特色的作業屬性—模組三
為解決標準及實際「產能管理」的問題，吳安妮教授發展出AVM的作業中心模組，主要產生作業執行者的執行作業的大或中項的正常（標準）產能；又作業模組主要產生作業細項的實際產能，再與模組二之作業大或中項的正常產能相互做比較後，即可了解各作業之超用或剩餘產能情況，俾為「產能管理」之依據。
創新五：分析企業的整體價值鏈成本—模組四
由於不同學科對成本之定義都不一樣，為解決成本定義之差異，吳安妮教授將成本區分為「產品成本」、「顧客服務成本」及「整體價值鏈成本」，AVM除了可快速的計算出「產品成本」外，吳安妮講座教授運用「服務動因」計算出「顧客服務成本」，又將「產品成本」及「顧客服務成本」加總後即為企業的「整體價值鏈成本」。
創新六：考量價值標的之隱藏成本、資金成本及風險成本—模組四
AVM透過管理之細胞—「作業」，累積及歸屬各項產品及顧客的成本，從中不僅考量及分析「作業複雜度」之情況，同時納入「價值標的」之相關隱藏成本、資金成本及風險成本。有關每一位顧客之隱藏成本、資金成本及風險成本的計算情況，其中「資金成本」及「風險成本」需要透過「數學模式」之估計方式加以設算；而「隱藏成本」可透過AVM之「作業模組」明確地設計顧客之相關作業，即可解決顧客之「隱藏成本」的計算課題。
創新七：產生原因與結果整合的管理決策攸關資訊—AVM資訊面
一般而言，企業經營管理的「原因」資訊，包括時間、品質及產能等資訊，都來自於不同的制度，例如：品質資訊，來自於「品質管理制度」，而經營管理的收入、成本及利潤等「結果」資訊，係來自於「財務報表」，此二種資訊的細胞不同，財務報表的細胞為「科目」，而「原因資訊」的細胞為「作業」，因而一直以來兩者都是分離的，故管理者要從事決策時，無法把「原因」與「結果」資訊整合一起看，自然不易做出正確的管理決策。
